Większość z nas lubi mega projekty. Ich rozmach przemawia do wyobraźni. Najwyższy, największy, naj… i tak dalej. Od zarania dziejów dyscypliny naukowej jaką jest organizacja i zarządzanie, czyli od niecałych stu lat 😉, stanowiły one doskonałe przykłady ludzkich przedsięwzięć. Zaś od momentu wyodrębnienia subdyscypliny dot. zarządzania projektami były dla nas przykładami, które wypadało znać. Zapora Hoovera, opera w Sydney itd. Toż to przedsięwzięcia pokazujące jak ludzkość potrafi organizować i przeprowadzić przedsięwzięcia o dużym stopniu skomplikowania, które wymagają olbrzymich zasobów! Czy jednak dają nam narzędzia potrzebne do poradzenia sobie z różnorodnymi skutkami epidemii COVID-19?
Mega projekty nadal przyciągają uwagę kierowników projektów na całym świecie. Od dawna regularnie czytuję nasze branżowe czasopismo PM Network® (miesięcznik wydawany przez Project Management Institute®) i dostrzegam stałe zainteresowanie tym co „mega”. Oczywiście transformacja cyfrowa, czy wyzwania ekologiczne również zajmują poczesne miejsce w tym doskonale wydawanym magazynie. Jednak mega projekty ciągle dostarczając nie tylko pięknych fotografii, ale również case-ów do rozważań nad rolą i zadaniami kierownika projektów. Jednym z istotnych obszarów wskazywanym przez praktyków zarządzania mega projektami jest ryzyko. Dla przykładu: Podczas gdy w mniejszych projektach kierownicy projektów mogą jedynie posługiwać się swoim najlepszym osądem w adresowani ryzyk, to mega projekty wymagają formalnej oceny ryzyka. (The Big Time, November 2016, PM Network®).
Czekam z niecierpliwością na wydanie miesięcznika, które redakcja przygotowuje już po fakcie zaistnienia światowej epidemii COVID-19. Chociaż pierwsze informacje z Chin pojawiły się na przełomie 2019 i 2020 roku, to w styczniowym numerze nie ma o nim jeszcze ani słowa. Na 5 stronie zaprezentowany jest mega projekt branży turystycznej, który wystartował w Siheung, w Południowej Korei, w 2018 roku. Siheung Surf Park powinien być gotowy w 2023 roku. Z pewnością prowadzący to przedsięwzięcie wzięli pod uwagę wiele ryzyk. Byłoby bardzo interesujące móc dowiedzieć się, czy w rejestrze ryzyk pojawiło się ryzyko epidemii, z jaką mamy dziś do czynienia. Sądzę, że nawet jeżeli się pojawiło, to nie zyskało wysokiej rangi. Pomimo epidemii SARS z 2002 roku prawdopodobieństwo takiej epidemii większość z nas oceniłaby jako zbyt niskie by się nim zajmować.
Tak przecież podchodziliśmy w Polsce jeszcze w lutym bieżącego roku. „To nas nie dotknie.” było powszechnym nastawieniem, chociaż z epidemią walczyły już Włochy. W kilka tygodni później zagrożenie epidemiologiczne w praktycznie wszystkich krajach świata i wynikające z niego decyzje o ograniczeniu kontaktów społecznych stały się faktem. Nasze narzędzia do zarządzania ryzykiem nie uchroniły nas od poważnych konsekwencji, których wymiaru cały czas jeszcze nie znamy. Dlaczego? Ponieważ zarządzanie ryzykiem opiera się o wykorzystanie naszego doświadczenia do identyfikacji oraz oceny wpływu i prawdopodobieństwa konkretnych zdarzeń, które potencjalnie mogą mieć wpływ na naszą działalność. Nawet zaangażowanie szerokiego grona ekspertów nie zapewni nam jednak całkowitej eliminacji niepewności.
Tutaj wracamy do kwestii tytułu tego wpisu. Na różnicę w koncepcji ryzyka i niepewności zwrócił mi uwagę tekst opublikowany w serwisie Wyborcza.pl 11 kwietnia br. traktujący o zachowaniach poszczególnych rządów wobec epidemii. Autor, Iwan Krastew, przywołuje amerykańskiego ekonomistę Franka Knighta i jego publikację z 1921 roku pt. „Risk, Uncertainty and Profit”. „Knight uznał, że chociaż przyszłość jest w zasadzie niepoznawalna, to ryzyko, owszem, jest mierzalne. Można je oszacować na podstawie danych, pod warunkiem że podobne sytuacje zdarzały się wcześniej. Z drugiej strony niepewność dotyczy rezultatów, których nie możemy przewidzieć, lub sytuacji, których się nie spodziewaliśmy.”
W ten sposób uświadomiłem sobie źródło naukowe idei przedstawionej w PMBOK® Guide jako “known-unknowns” oraz “unknown-unknowns” (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017, Page 245, 254). Zgodnie z koncepcją Franka Knighta pierwsze uznamy za ryzyko, drugie zaś za niepewność. Dla zainteresowanych jego oryginalny tekst dostępny jest w Internecie, ale przyznam, że to trudna lektura. Szukając go natknąłem się na ciekawe opracowanie „Uncertainty, profit and entrepreneurial action: Frank Knight’s contribution reconsidered” autorstwa Geoffrey-a t. F. Brooke-a, które szczerze polecam. Zapożyczam stamtąd cytat z publikacji Knight-a z 1942 roku, pt. „Profit and Entrepreneurial Functions”: (…) działania biznesowe są poddane różnorodnym ograniczeniom, które są z gruntu nieprzewidywalne, lub o których nikt by nie pomyślał starając się dokonać predykcji.
I tak doszliśmy do zawartej w tytule zwinności. Zwinność zacząłem poznawać od książki Ken-a Schwabera i Mike-a Beedle pt. „Agile Software Development with Scrum.” Mój ulubiony fragment znajduje się w rozdziale drugim: Get Ready For Scrum! Ken Schwaber wyjaśnia w nim jak poszukiwał rozwiązania problemu zbyt dużej niepewności przy tworzeniu systemów informatycznych. W 1995 roku trafił do ekspertów z DuPont Experimental Station zajmujących się optymalizacją procesów. To oni uświadomili mu, że tworzenie systemów jest tak skomplikowane i niepewne, iż należy do niego podejść w sposób „emipryczny”. Charakterystyczne dla tego podejścia jest, że nie staramy się przewidzieć przyszłości. Przyjmujemy, że i tak wydarzy się coś nieprzewidywalnego. Dlatego sposobem kontrolowania tego typu przedsięwzięć są częste inspekcje i dostosowywanie się do rzeczywistości. Stało się to podstawą jednego z kluczowych dla podejść zwinnych konceptu „sprintu”.
Kolejnym kluczowym konceptem dla podejść „zwinnych” jest stałe zaangażowanie kluczowych interesariuszy. Z doświadczenia wiem, że często jego brak stoi na przeszkodzie rzeczywistego wprowadzenia „zwinności”. Także w mega projektach zlecający projekt z reguły będą raczej starali się klasycznie uzgodnić na wstępie zakres, czas i koszty projektu by następnie oczekiwać dostarczenia umówionych rezultatów. Głębsze zaangażowanie zleceniodawców może w wielu wypadkach stanowić duże wyzwanie. W przypadku gigantycznych wyzwań, takich jak epidemia COVID-19, nie mamy z tym problemu. Ten wirus i wywoływana przez niego choroba nie zostawiają nikogo obojętnym. Zatem skoro mierzymy się z wyzwaniem tak nieprzewidywalnym i nie możemy narzekać na brak zaangażowania interesariuszy to najwyższy czas uświadomić sobie, że „zwinne” schematy postępowania są rozwiązaniem także dla nas.
Autor: Maciej Krupa,
